インターゾーンのようなベンチャー企業では際立った商品力を持つことはとても重要な要素です。
大企業ではできないようなアイデアを形にする必要があります。
ところで、アイデアって勝手に出てくるものではありません。
人それぞれアイデアの作り方は違うようです。
ちなみに私の場合、どうしているか？
『ぼんやりしている状態であっても、他人にその内容をしゃべりまくる』
これです！
社内でもよくやるのですが、山田君や水野君を捕まえては、「こんなこと考えているんだけど・・・」と話をスタートします。
そうすると、彼らが「うんうん」と頷いてくれるのです。←これかなり重要です。
頷かれると、気持ちよくなります。
調子に乗ってくると、今まで考えつかなかったようなことがドンドン出てくるようになります。
この瞬間は気持ちいです！
話をしているうちに頭が整理されてくる状態です。
しかも、彼らがそのアイデアに上乗せをしてくれます。
いわゆる「ブレーンストーミング」の状態です。
こうなるとアイデアが止まらなくなります。
アイデア不足で困っている人はぜひ実践してください。
思った以上の効果があります。
今日は「値付け」のお話しです。
よく似た言葉ですが、「価値」と「価格」は異なります。
「価値」とは商品やサービスがユーザーにもたらす便益であり、
「価格」は、そのもの・・・ズバリ「値段」です。
この価値と価格の間には長期的には相関関係があるのですが、
ある一点だけを見ると乖離することがよくあります。
分かりやすいのは「株価」です。
株価は企業価値を表していると言われますが、毎日変動します。
企業の価値が毎日変わるのか？と言われると、そんなことはありません。
しかし長期的なトレンドとしては、やはり価値と一致することにはなります。
前置きが長くなりました。
事業会社は商品・サービスを作って売っています。
それを購入するユーザーにとっては「ある価格」を支払う「価値」があるから売れるわけです。
では「価値」に対していくらの「価格」をつけるのか？
どこにでもあるような商品であれば、他と同じような価格をつければいいのです。
それが市場価格だからです。
しかし、目に見えないサービスやオリジナリティの高い商品の場合、この「値付け」が本当に難しいです。
稲盛氏は「値付けは経営」と説きます。
「お客様が喜んで買ってくださる最高の値段で売る」
これが値付けの極意だということです。
値付けに失敗すると、経営が苦しくなります。
安すぎる場合は、たくさん買ってもらえても赤字になるかもしれません。
高すぎる場合には、そもそも買っていただけなくて赤字になるかもしれません。
私も経営者としてたくさんの値付けをしてきました。
しかし、まだまだ「これは素晴らしい値付けだった！」と言えることはほとんどありません。
全社員が商売人であろう！と言っているインターゾーンなので、この点についてはトコトン磨いていきたいと考えています。
若い方の中には（中には年をとった方でも）会社に入って「なんで自分がこんな仕事をしなければならないんだろう？」と疑問に思うことあるのではないでしょうか？
今回は個人の市場価値を企業になぞらえて話を進めたいと思います。
企業は激しい競争環境の中で常に市場から選ばれる存在でなければ、生き残ることはできません。
他の企業と比べてどんな価値を提供できるか？が勝負どころです。
これを個人に置き換えるとどうでしょうか？
これからの時代、個人でも市場価値が試されます。
市場価値を高めるにはそれ相応の努力が必要になります。
企業が生き残るために努力をするのと同じです。
しかも、どの努力が正しい方向に向いていることが大切です。
遅くまで残って仕事をすることが市場価値ではありません。
冷静に会社にとって自分の価値が何か？を知ることが大切です。
会社で業務だけをこなしてアフター5に遊んでいる人の市場価値が高まることはないでしょう。
あらゆる場面において「勉強」をし、その勉強を活かして仕事で「実践」をし、「経験値」を積んでいく。
市場価値とは相対的なものでもあるので、他の人ができないくらいの努力の人しか高まることはありません。
こんなことを言うと、「子育てをして時間がない人は価値が高められない」と思う人が出てくるかもしれませんがそんなことはありません。
子育をしていても、そこには様々な経験を積むチャンスがたくさんあるはずです。
私のように子供がいない人よりもより異なる視点を持ち、また大きな経験も得られるはずです。
それは仕事にも必ず活きていきます。
このように考えると、求職者が「大企業に入って安定した仕事をして・・・」と考えることがいかにナンセンスかが理解できるはずです。
それは高度経済成長時にのみ通用した考え方です。
全てが成長するので、誰もがエレベーターにさえ乗っていればよかった時代ですから。
しかしそんな時代はとっくの昔に過ぎ去りました。
今の時代、市場価値のない人に「いい仕事」がまわってくることはありません。
そうなると「なんで自分がこんな仕事をしなければならないんだろう？」と会社に対して不満を持つようになります。
しかしそれは自分自身の問題であることが多いものです。
大企業に入っても自分の市場価値を高めることができるような人は、ベンチャー企業であっても十分に通用します。
逆に「ベンチャーなんてリスクが高くて嫌だ」と思っている人は大企業に入ってもいい仕事はできないということになります。
悪くすれば、必要のない人材となり、会社が厳しくなったときクビになってしまいます。
（今は景気がいいので、そんなことはありませんが、この状況は永続しません）
これは不景気になったときにコストカットの必要が出た際、必要性が低い会社が契約を切られるのと一緒なのです。
もし会社から与えられている仕事に不満を感じた時には一度、自分の市場価値を冷静に確認してみましょう。
長い人生の中で自分がどのように価値を向上させていくのか？を考え抜いていくことが一番の強みになっていきます。
先日、とある会合の講演で聞いた話で心に残る内容がありました。
・成熟したマーケットにおいて低価格による成長を目指すのは致命的。
・マーケットが縮小する際、低価格であることの「見せかけ」は大切だが、顧客は付加価値を求める。
・付加価値戦略をとると、低価格戦略と比べて顧客数拡大に時間がかかる。
インターゾーンのクライアントでも成熟マーケットで低価格戦略をとっている企業が数多くあります。しかし、数年前と比較すると明らかに伸び悩んでいます。
以前私がいた石油業界でも同じことがありました。
２０年ほど前は低価格でいいのでシェアを高めることが正義でした。
販売会社にとって、低価格で売りまくっても、後からメーカーが補填してくれます。
しかしマーケットが縮小する時代になると、メーカーは助けてくれなくなります。
低価格で戦い続けたら倒れてしまうだけです。
そこで「付加価値」の登場です。
しかし「付加価値」といっても一体何をすればいいのか？
ひとつの例をあげます。
知り合いの建設会社（A社）がある大手メーカーのソーラーパネル設置を東北、関東全域で任されました。
もともとメーカーはそれぞれの県単位で入札をして、業者選定を行っていました。
しかし、入札の都度、メーカーの担当者は業務量ばかり増えて無駄が多くなります。
そこで広域一括発注をすることになったのです。
その際の選定基準は「全域で均一な品質、納期で仕上げることができること」です。
価格はもちろん必要ですが、それだけで任されることはありません。
この場合の付加価値とは「利便性」です。
A社よりも安く施工する建設会社もあるはずです。
しかし、A社が選定された理由は利便性という付加価値があるからなのです。
このような観点で見ていると、付加価値の考え方も少しずつ理解できるようになります。
付加価値戦略は低価格戦略より明らかに面白いものです。
アイデア、仮説、数値目標、実行、検証。。。
どんな商売にも当てはまる普遍的な考え方です。
本日から社員個人面談がスタートしました。
現体制になってから初めてです。
個人面談にはいくつかの目的があります。
・個人としての将来ビジョン
・１年後の目標
・仕事で行き詰まっていること
・個人で嬉しいこと、悩んでいること
・家族で嬉しいこと、悩んでいること
・その他相談事項
などがテーマです。
すでに全員分のスケジュールを立てているので、半年に１回は全社員と面談することになります。
実はこの半年前というのが重要で、半年経つと人の環境や考えが変わってしまうことがあるので、それを拾い上げることに大きな目的があります。
家庭環境が急激に変わってしまったり、仕事上で急に行き詰まってしまったり。。。
こんな状況をいかに把握するかが、人数が増えていく中では大切になります。
また組織の健康診断を行うという面もあります。
インターゾーンの組織が急速に成長する中、社長として各部署にどこまで口出しをするべきか？という点について結構悩みます。
ただ、個人面談を行った結果として、
・現場がどのような状況かを把握することができる。
・今のリーダーのもとでメンバーがどのような心境で仕事をしているかが分かる。
・幹部会議で話をした内容が、メンバーにどのように伝わっているかが分かる。
・リーダーのビジョン発信力が見える。
などの効果があるので、社長の役割として積極的に関与することにしました。
これは組織の健康診断とも言えます。
経営数値意外に今後問題になってくる点はないか？
みんな同じ方向に心の底から向かえているか？
など把握することができるのです。
今日は女性社員２人と面談をしました。
最終的にはそれぞれの個人ビジョンの共有ができたことが大きな収穫です。
これまでのように「直属の部下」でなくなったことが、かえって状況把握にプラスになっているように感じます。
この面談を活かして、インターゾーンの更なる発展に努めていきます！