マーケティングBPOで人材不足の日本の現場に新しいサービスを提供し続けているインターゾーンですが、社内でも率先して「働き方のイノベーション」を起こさなければならないと感じています。
社内を変革するには「考え方」の浸透と、「具体的なツール」が必要になります。
まず考え方においては社内全員で必須図書を指定して、考え方の共有をしています。
今回はこの２冊↓
[amazonjs asin=”4478065683″ locale=”JP” title=”現場からオフィスまで、全社で展開する トヨタの自工程完結―――リーダーになる人の仕事の進め方”]
[amazonjs asin=”4041025370″ locale=”JP” title=”図解 無印良品は、仕組みが9割 仕事はシンプルにやりなさい”]
そしてツールはこの２つ。
概念的な話だけでは会社は決して変革しません。
実際の業務と結びつけて即実践していくことによって、はじめて業務のやり方が変わってきます。
そこに「考え方」を丁寧に伝え続けていくことが重要です。
来年度に入る段階ではインターゾーンの働き方は大きく変わっていることでしょう。
インターゾーンでは少なくとも半年に一度は全社員が社長との個人面談を行います。
今月から「仕事・職場セルフチェックシート」というシートを活用して、事前にメンバーに自分が感じている職場環境をチェックして提出してもらっています。
質問内容は、例えば『仕事上で、得意なことをする機会を与えられている』などといったものです。
わずか１５問の質問ですが、今回はこれまで以上に深い個人面談ができました。
このシートをベースに、面談をする際はメンバーの立場にたって同じ物事の見方をしてみようと心掛けてみました。
点数をつけた本人も「なんとなくそう感じた」というところから、私の「なぜ？」という質問を通じて、自分がなぜそのように感じたのかという本質を考えることができたようです。
そして、その課題に対してお互いに同じ目線で考えることで、『これって確かに組織としての課題だよな』とか、逆にメンバー側も『話をしているうちに、一人よがりの思いだったと気付いた』など多くの気づきを得ることができます。
ちょっとした材料を使うことで入社１年目、２年目のメンバーと面談をするだけでも、自分にとって学びになることに気付けたことは大きいです。
面談が終わると必ず私自身の行動計画がひとつ出来上がっていきます。
今回の面談は、私もメンバーもこれまでにないほど満足度の高い面談にしあがっていると感じています。
先週のことになりますが、第3四半期に向けた経営会議と締め会を開催しました。
まずは全社の収支実績、第3四半期重点テーマの共有。
各事業部からの具体策発表。
続いて今回の目玉。
理念体現賞受賞者の体験発表です。
理念体現賞を受賞するに至る「自分が変わったきっかけ」、「今後の決意」についてプレゼンをしてもらいました。
どの発表も感動するくらい素晴らしいものでした。
社長である私が直接的に何かをするのではなく、メンバー同士が刺激しあって成長していけるような文化が構築されつつあります。
そして締めくくりは各種表彰。
受賞者のみなさん、おめでとう！！
さて、場所を移動して恒例の締め会開始！
今回の担当はこの２人。
新卒社員とデザイナーという異色のコンビ。
マイクが聞こえないというハプニングはありましたが、だいぶ考えてきた企画のようです。
盛り上がりながらも真剣に語る！
インターゾーンの締め会はそんな場です。
第3四半期、しっかりとやっていきましょう！！
３月からインターゾーンは第3四半期に入ります。
第16期も半分を折り返しました。
明日はキックオフとなる経営会議です。
３ヶ月に一度四半期計画を組んでいくのですが、この四半期の計画に対するテーマは
『見えてくるまで考え抜く』
です。
これは稲盛和夫氏の言葉です。
計画を立てる場合、目標となる数値計画やその活動具体策、スケジュール、役割などを決めていきますが、実際に動き出すと大幅に狂ってしまうことがあります。
これはなぜか？
計画段階の「考え抜き度」が甘いからです。
計画を立てた段階で、高い目標となっていても、どうすれば達成できるのかというイメージが鮮明に浮かんでいるか？が重要です。
稲盛氏によれば「カラーでくっきり鮮明に見える」と表現されています。
何度も何度も上手くいくのか頭の中でシミュレーションし、考え尽くしてもダメであれば最初に戻ってやりなおす。
このくらいしんどい思いをして作り上げた計画ならば、メンバーに語る時に自信の度合いが違います。
ここまで考え抜いた計画であれば、達成の見込は大幅に高まります。
今後のインターゾーンの計画は常にこのことを基本に動いていきます。
先日の続きを書きます。
②規模拡大に伴う収益性の低下
についです。
よく企業活動では『規模の経済』という言葉が使われます。
学生時代に習った人は覚えているかもしれませんね。
辞書で「規模の経済」を調べると
——————————————————————————–
生産量の増加に伴って、平均費用が低下し、収益性が向上すること。スケールメリット。
設備投資や研究開発に莫大な固定費用がかかる産業では、生産規模を拡大するほど、単位あたりの生産コストが低下する。このように規模の経済性が強く働く産業は、「費用逓減産業」と呼ばれる。巨額の初期投資が必要なため、新規参入が困難で、自然独占が生じやすいとされる。
——————————————————————————–
となっています。
通常、会社の規模が大きくなると、固定費が下がるために収益性が高まると考えてしまいます。
しかしながら我々規模の会社（ビジネスモデル）ではこの規模の経済が働くことはほとんどなく、実際には逆の現象が発生します。
昔は収益性が高かったのに、会社が大きくなるにつれ利益率が下がってしまうということです。
順調に会社が成長していくときに発生することとして
●クライアント数が増加する
●社員数が増加する
ということがあります。
例えば、売上が２倍になったときには
●クライアント数が２倍
●社員数も２倍
というような状況です。
この場合、どのようなことが起きるかというと、マネジメントが煩雑になり、コストが一気に高くなるということです。
『クライアント数 × 社員数 ＝ マネジメントの煩雑さ』
という定義を最近しており、上記の場合だと売上が２倍になったときにはマネジメントコストが４倍になるということが発生し、収益性が低下するというものです。
ここを脱していくために「仕組みづくり」があります。
今まで人に頼っていたことを「仕組み」に変えて、人が倍になったらアウトプットが４倍になるような仕掛けをしていくことが必要です。
インターゾーンはまさにこの仕組みづくりの真っ最中です。
今のインターゾーンは「仕組みづくりが楽しい！」と思える人が楽しく働ける職場だと思っています。