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今週、これまでのインターゾーンの事業とは全く異なる新しい取り組みの仕事が残念ながら受注できませんでした。またそれとは別に今進めているインターゾーン最大プロジェクトの進捗が思うように進んでいません。

一つ目の新しい取り組みは本気で受注を取りに行くために事前準備にもかなり時間をかけました。それだけにこの結果はとても残念ではあるのですが、それでもいい経験が積めていると思います。

今回の経験で新しいマーケットの存在を知ることができました。今後もこのマーケットには引き続きアプローチをしていく予定です。また今回の企画で積み重ねた知見は次の取り組みにも活かすことができます。

二つ目のプロジェクトは投資をしている割にとにかく時間がかかっているということがあります。メンバーも全力で取り組んでくれてはいますが、「何か」が欠けているということでしょう。

事業においてはどれだけ失敗を積み重ねても、最終的に成功を収めることができれば、「その事業は成功した」と言えるものです。よって、あきらめずにトライし続けることが何よりも重要です。

インターゾーンの理念に記載してある「自ら道を切り拓きます」という言葉通り、最初は道がなかったためにうまく進むことができなかっただけだと思います。一旦進んだ後には踏み固められた道ができているので、次回にはよりうまく進むことができるでしょう。

チャレンジし続けることもインターゾーンの理念に合致した行動なので、あきらめずに取り組みを進めていきたいと考えています。

3月から組織変更を行い、「カスタマー」というグループができました。

この中には「サクセスチーム」と「サポートチーム」という２チームが所属しています。カスタマーサポートについてはご想像のとおり、お客様からの受電対応がメインとなり、gNOTE活用のサポートを行うことになります。

これらのチーム（本来は全社ですが）で実践していくのがカスタマーサクセスとなります。カスタマーサクセスは比較的新しい概念ですので、チームの動きについても少しお話しておきます。

カスタマーサポートはお客様から要望があった場合に対応する受け身型のものです。一方カスタマーサクセスは「要望が出る前にこちらから声をかける」先回り型のものとなります。

要望が出る前ってどうやってわかるのか？という疑問が湧きます。

例えば

・サポートセンターに入ってくる依頼や質問のタイミングや内容の分析

・解約や更新とgNOTEの利用状況データの相関性

などなど、あらゆる「データ」を「分析」することによって、お客様の状況を事前察知するということです。システムにそれを認知できるような仕組みを組み込むことで、あらかじめ問題が発生する前にこちらからアプローチしてお客様を成功へと導くという考えになります。

上記のとおり、「データ」と「分析」が必要なのですが、まだまだインターゾーンでは「データ」が不足しています。これから改良するgNOTEでもデータ収集の仕組み構築を行います。

皆さんが利用されているサブスクはグローバルで展開しているものなどは、ほぼここまでの仕組みがあり、皆さんにいろんな角度から「提案」が行われているかと思います。これをBtoBでも実践していくというわけです。

この活動をしっかり実践していくことで、顧客の信頼を獲得し、SaaSモデルに必要なリテンションを獲得することが目的となります。

登るべき山はなかなか高いものですが、全社一丸となってこのカスタマーサクセス構築に取り組んでまいります。

インターゾーンはもともとクラウドシステムgNOTEを販売する以前から、あらゆるサービスはストック型のビジネスモデルを構築してきました。

よってSaaSビジネスが多くなってきた今、重要指標とされるMRRとは、とても相性のいい事業を行っています。

MRRは基本的に以下の３つの要素から成り立ちます。

①新規受注

②アップセル・ダウンセル

③解約

それぞれに対する施策はありますが、最も重視する指標は③の解約率の低減です。

旧来型のビジネスであれば、受注の数字に重きを置きます。なぜならそれこそが経営を支える土台となるからです。

一方、初期売上が小さく、なだらかに収益を稼ぐようなSaaSモデルでは解約が多ければ、どれだけ受注しても売上は伸びていきません。

全社的なMRRを見ていくのはもちろんですが、分析をしっかり行えば、チーム別のMRR、担当別・サービス別のMRRもすぐに算出ができます。

オンボーディングやユーザー活用策の強化など、分析をもとにして、的を絞った施策の実行が重要になります。

昨日書いた組織体制の変更も、今期は「カスタマーサクセス」の観点から実行しています。

MRR重視の経営とはまさにカスタマーサクセスの実行であり、お客様の成功、そして満足を追求していくことにつながります。

チームを超えた全社的観点でもカスタマーサクセスを重視できるよう、指数としてはMRRを重視した経営を行ってまいります。

私たちの関わる自動車業界は今、急速な勢いで変化をしています。

自動車に乗る人口の減少。それに伴う保有台数の減少。将来のEV化に向けて産業構造が根本的に変わる可能性。。。

我々のお客様は最終消費者にサービスを提供している企業です。よって、インターゾーンは、これらの環境変化に応じて、どうクライアントが動いていこうとしているのか？を敏感に察知する必要があります。

マーケットが変化するのであれば、これまでの事業戦略ですらゼロベースで考え直さなければなりません。自社を変化させることは大変な労力を伴います。よって「今、感じている変化は実は大きくないのではないか？」と変化を過小評価しがちになります。

変化をしっかり捉え、自社のあり方を変えていくことは経営者にとっても勇気のいることです。今までと言っていたことが変わるわけですから。しかしそのことを明確に、そして誠実に伝える必要があります。

ちなみにこのマーケットが変化していることは社内業務のあらゆるところで「現象」となって現れます。それは業務の滞留などという「現象」です。単にこのことが社内業務の問題ととらえず、マーケットが変化しているから問題が発生しているという見方が重要です。

そうすると、今まで見えなかった世界が一気に見てるようになります。

今後も大胆に変化していくインターゾーンでありたいと考えています。

インターゾーンは信用調査会社にはすべての情報を振るオープンに提供しています。もちろん決算書も。

昔はそんなことをして何の得になるのか？と思っていましたが、今ではそうではありません。

調査会社にすべての情報を出せば、例えば競合する企業がいつでもお金を払えば閲覧することができます。しかしそれに何の問題があるのでしょうか？

よく考えてみれば、上場企業は常にすべての情報をフルオープンにしています。そしてそれらの企業にも当然競合はいるはずです。

上場企業に求められるのはステークホルダーに対する透明性です。

この点に関しては非上場であるから何もしなくて良いという考えはありません。

我々にも当然ステークホルダーがいて、その方々から信頼されることは重要な経営テーマです。そして、そのためにも透明性を高めておくことが重要だと思っています。透明性を高めれば自ずとガバナンスは効いてきます。

インターゾーンという会社の大株主は私自身ですが、一方で鏡山のプライベートカンパニーだと思ったことは一度もありません。社会の公器たる存在であり続けたいと思っています。

よって、社内にも財務情報を含めたあらゆる情報をできる限りオープンにしています。

社会に価値ある会社として、今後もより透明性を高め続けられる会社であるよう心掛けてまいります。