Category Archives: 経営

ポイント 商品・サービス 経営

マーケットの変化をとらえる

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私たちの関わる自動車業界は今、急速な勢いで変化をしています。

自動車に乗る人口の減少。それに伴う保有台数の減少。将来のEV化に向けて産業構造が根本的に変わる可能性。。。

我々のお客様は最終消費者にサービスを提供している企業です。よって、インターゾーンは、これらの環境変化に応じて、どうクライアントが動いていこうとしているのか?を敏感に察知する必要があります。

マーケットが変化するのであれば、これまでの事業戦略ですらゼロベースで考え直さなければなりません。自社を変化させることは大変な労力を伴います。よって「今、感じている変化は実は大きくないのではないか?」と変化を過小評価しがちになります。

変化をしっかり捉え、自社のあり方を変えていくことは経営者にとっても勇気のいることです。今までと言っていたことが変わるわけですから。しかしそのことを明確に、そして誠実に伝える必要があります。

ちなみにこのマーケットが変化していることは社内業務のあらゆるところで「現象」となって現れます。それは業務の滞留などという「現象」です。単にこのことが社内業務の問題ととらえず、マーケットが変化しているから問題が発生しているという見方が重要です。

そうすると、今まで見えなかった世界が一気に見てるようになります。

今後も大胆に変化していくインターゾーンでありたいと考えています。

経営

透明性を高める経営

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インターゾーンは信用調査会社にはすべての情報を振るオープンに提供しています。もちろん決算書も。

昔はそんなことをして何の得になるのか?と思っていましたが、今ではそうではありません。

調査会社にすべての情報を出せば、例えば競合する企業がいつでもお金を払えば閲覧することができます。しかしそれに何の問題があるのでしょうか?

よく考えてみれば、上場企業は常にすべての情報をフルオープンにしています。そしてそれらの企業にも当然競合はいるはずです。

上場企業に求められるのはステークホルダーに対する透明性です。

この点に関しては非上場であるから何もしなくて良いという考えはありません。

我々にも当然ステークホルダーがいて、その方々から信頼されることは重要な経営テーマです。そして、そのためにも透明性を高めておくことが重要だと思っています。透明性を高めれば自ずとガバナンスは効いてきます。

インターゾーンという会社の大株主は私自身ですが、一方で鏡山のプライベートカンパニーだと思ったことは一度もありません。社会の公器たる存在であり続けたいと思っています。

よって、社内にも財務情報を含めたあらゆる情報をできる限りオープンにしています。

社会に価値ある会社として、今後もより透明性を高め続けられる会社であるよう心掛けてまいります。

ポイント 経営

伸びる事業に投資をする

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先日、ある事業のリーダーに「このままだと、この事業には投資しなくなるよ」という話をしました。

ここ最近売上が減少しているのですが、リーダーがコスト調整で帳尻を合わせようとしていたからです。

その事業は今後もまだ成長の可能性があると私自身は考えていました。ただし現状の延長線上には答えはないとも思っていました。

しかしリーダー自身がイノベーションを起こさず、縮小均衡を目指すのであれば、もはやその事業に投資する意味はなくなります。

会社でいくつかの事業を行っている場合、「お金」に限らず「人材」といったリソースをどこに投資するべきか?判断しなければならない機会があります。

特に「人材」については限られているので、ここで言う「投資をどこにするか?」という意味には「人材の配置転換」も含まれます。

さすがにリーダーもそこまで言われるものとは考えていなかったでしょう。しかし経営する立場から言うと、至極まっとうなことなんです。

なぜなら投資をする優先順位は「儲かっているか?」ではなく「伸びるか?」という判断基準だからです。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントで言うところの、「花形」や「問題児」に対して投資をするということです。

(今回はこちらから図をお借りしました)

今まで投資をしてきた事業が、これ以上成長を見込めない場合、投資を減らして「金のなる木」として収益貢献してもらう必要があります。

今、この事業がどこにいるのか?

事業責任者はそれを読み間違えてはいけません。

この話をしたあと、リーダーもギアが入れ替わったようです。

「これから成長をしていくんだ!」

という意志を持って前に進むことで、事業展開の可能性は広がります。

またその意志が全社に伝わることでアイデアも社内から豊富に出てきます。

これからの事業展開が楽しみになってきた瞬間でした。

ポイント 働き方 社会 経営

グローバルな視点に立って給料をロジカルに考える

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「給料を考える」シリーズ第2弾。

今回は視点をグッと高くしてロジカルに物事を考えたいと思います。

よく「日本はOECD加盟国中で労働生産性が下位である」という指摘がこのところよくなされます。IT化が遅れているとか、会議が多いとか・・・いろんなことを言う人がいますが、私の見解は少し違います。

「物価と給料の安さが生産性を下げる要因になっている」と考えています。

コロナ以前によく海外に行っていましたが、先進国はとにかく物価が高い!近年行ったところではロンドン、パリ、ハワイ、オークランド(ニュージーランド)などがありますが、物価は日本より高いです。飲食業などを見ると明らか。ニュージーランドで日本食の少し豪華なランチを食べようものなら4000円!

これは表側は物価ですが、裏側は人件費があります。

日本はここ30年で先進国中で物価も人件費も最も低い国に“なり下がって”しまいました。物価を見てみても、給料を見てみても、私が働き始めた27年前のほうが高かったくらいです。

他の先進国はざっくり120%~150%くらいの人件費の高さです。

飲食業で日本でアルバイトとして働くような人で1200円~1300円。ニュージーランドでは1500円。さらに地価も高騰していました。そんな中で商売をやると自ずと価格は高くなります。

1時間で提供するサービスが同じだとして、価格が1.2倍であれば、当然生産性も計算上1.2倍になります。これは効率の良さなど関係なく、単に価格が異なるだけなんです。

現在コロナ禍で壊滅的な打撃を受けているインバウンド需要だって「安いから」来ている外国人も数多くいます。中国の上海などは東京よりも不動産が高い!

さて給料の話に戻します。

日本の大企業は今の時代、グローバルな戦いを強いられています。人材獲得競争も同じくグローバル。外国の企業が提示する給料に負けてしまえば、優秀な人材を獲得することはできません。

今、日本企業が「ジョブ型」などといって給与改定に動いている背景には、このグローバル競争に勝ち抜けるか?という思惑があります。結果としては当然のことながらシニアの給料が下がり、若手の給料が上がります。そして定期昇給は減っていく。。。

しかし、この問題は大企業だけの問題ではありません。

インターゾーンが人材確保を競い合う相手は中小企業ではなく、大企業であったりします。その大企業の賃金が上がるとするならば、インターゾーンもそこに競争力を持たなければなりません。

特にリモートワークが普通になっていく社会においてはより厳しい競争にさらされることでしょう。

よって長期的にインターゾーンも賃金を底上げしていく必要があります。となると、昨日のブログに戻りますが、相当ビジネスモデルを考え直し続けなければなりません。このことをメンバーと共有できるかが賃金上昇に備えられるか?の分かれ目になります。

日本企業で働く人は「給料は会社が勝手に上げてくれるもの」という認識を改めなければなりません。給料がどのように決まっていくべきか?というロジカルなことを理解した上で、グローバルな社会の動きも理解した上で、しっかりと自分の会社・仕事を見つめなおし続ける必要があるということですね。

ポイント 経営

経営サイドに立って給料をロジカルに考える

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【給料】

働く人にとってとても重要な要素でありつつ、なんだかあまり突っ込んだ議論になりにくいテーマです。一般的に日本企業では給料の話はタブー視されがち。

でも巷ではジョブ型への移行であったり、成果主義の話であったり一般論としては活発に議論がなされています。

今回は経営サイドに立って(特に中小企業の場合)、ロジカルに給料というものを考えてみたいと思います。今回は「評価制度」については除外して考えます。

まず1つ目。採用。

会社としてはより多くの入社希望がほしいもの。よって給料がマッチしないために採用できないということはできれば避けたいことではあります。

ある給料を設定してる場合、その給料で欲しい人材を採用できるのか?ということですね。新卒採用だけをしている場合は、新卒ではどの企業もあまり差がないので、気にしていないかもしれません。

インターゾーンのように転職者が多い場合は、ここはやはり大きなポイントになります。人材市場において、あるレベルの人材がどのくらいの給料をもらっていて、また転職する際にどのくらいのことを考えるのか?東京と群馬の格差としてどこまでが容認されるレベルか?などですね。

次に、既存メンバーの継続雇用。

ここは様々な考え方がありますね。最初に書いたジョブ型であったり、成果主義だったり、終身雇用寄りの仕組みだったり。いずれにしても、ここも「勤務し続けてほしい人材」が給料についてどのように考えているのか?をマーケティング的に考える必要があります。

その人が起業したりする場合を除いて、他社に転職するかどうか?が現在の給料の影響があるか?ということですね。ただ注意しなければならないのは退職理由に給料ではないケースのほうが多いということ。実際私が最初に転職した際も全く給料の問題とか関係ありませんでしたから。

そして最後に、上記2点の前提となる「経営が成り立つのか?」という視点です。中小企業の場合はここがとても大きな要素になりますね。インターゾーンのようなベンチャーのケースは特にここが難しい。なぜなら、メンバーが若いため、今後の給与上昇が直接経営にインパクトを与えるからです。

古くからあるいわゆる中小企業は、65歳くらいまでの全年代の人が働いているので、年齢にあわせて昇給しても、一方で定年退職していく人もいるので、給与総額は保たれます。

一方、インターゾーンの場合は年次昇給があるとするならば、勤続年数や年齢が高くなるにつれて会社全体の給与総額は増大します。なぜなら今の時点では平均年齢が31歳で、まだ勤続年数も短く、中高年がほとんどいないからです。今後に対応するには年次昇給に耐えられるだけの利益の確保が必要になります。

例えば50人の会社で賞与が年間で基本給の4ヶ月分ある場合を考えてみましょう。

1万円の基本給を上げるということはどういうことか?

賞与を含めて年間16万円・・・ということにはなりません。

まず残業単価に影響を与えます。

インターゾーンの場合、業務手当がそれにあたります。1万円基本給があがると業務手当も平均1800円あがります。

さらに会社が負担する社会保険料も増加します。これがおよそ1300円。

合計すると月間に13100円の増加です。

さて1人が年間にどれだけ増えるのでしょうか?

13,100円 × 12ヶ月 + 40000円(賞与増額)= 197,200円

これが50人いる場合、986万円になります。

これは経常利益に直接インパクトを与える金額です。この給与上昇を可能にするには当然のことながら、「現在の人員」で売上の増加を実現できることが前提となります。

労働分配率60%の企業であれば、今の人員のまま1650万円の粗利をあげなければなりません。そして粗利率30%の場合、5500万円の売上増加ということです。

これが実現できるか?が経営サイドから見た答えになります。

ただ一般的には個々人の努力だけで売上や粗利が上がるものではありません。結局のところ仕組づくりをどう変えるのか?ビジネスモデルの問題になります。そうなると、給料をあげていけるかどうか?も経営者の仕事ということになる訳ですね。