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3月から組織変更を行い、「カスタマー」というグループができました。

この中には「サクセスチーム」と「サポートチーム」という２チームが所属しています。カスタマーサポートについてはご想像のとおり、お客様からの受電対応がメインとなり、gNOTE活用のサポートを行うことになります。

これらのチーム（本来は全社ですが）で実践していくのがカスタマーサクセスとなります。カスタマーサクセスは比較的新しい概念ですので、チームの動きについても少しお話しておきます。

カスタマーサポートはお客様から要望があった場合に対応する受け身型のものです。一方カスタマーサクセスは「要望が出る前にこちらから声をかける」先回り型のものとなります。

要望が出る前ってどうやってわかるのか？という疑問が湧きます。

例えば

・サポートセンターに入ってくる依頼や質問のタイミングや内容の分析

・解約や更新とgNOTEの利用状況データの相関性

などなど、あらゆる「データ」を「分析」することによって、お客様の状況を事前察知するということです。システムにそれを認知できるような仕組みを組み込むことで、あらかじめ問題が発生する前にこちらからアプローチしてお客様を成功へと導くという考えになります。

上記のとおり、「データ」と「分析」が必要なのですが、まだまだインターゾーンでは「データ」が不足しています。これから改良するgNOTEでもデータ収集の仕組み構築を行います。

皆さんが利用されているサブスクはグローバルで展開しているものなどは、ほぼここまでの仕組みがあり、皆さんにいろんな角度から「提案」が行われているかと思います。これをBtoBでも実践していくというわけです。

この活動をしっかり実践していくことで、顧客の信頼を獲得し、SaaSモデルに必要なリテンションを獲得することが目的となります。

登るべき山はなかなか高いものですが、全社一丸となってこのカスタマーサクセス構築に取り組んでまいります。

インターゾーンはもともとクラウドシステムgNOTEを販売する以前から、あらゆるサービスはストック型のビジネスモデルを構築してきました。

よってSaaSビジネスが多くなってきた今、重要指標とされるMRRとは、とても相性のいい事業を行っています。

MRRは基本的に以下の３つの要素から成り立ちます。

①新規受注

②アップセル・ダウンセル

③解約

それぞれに対する施策はありますが、最も重視する指標は③の解約率の低減です。

旧来型のビジネスであれば、受注の数字に重きを置きます。なぜならそれこそが経営を支える土台となるからです。

一方、初期売上が小さく、なだらかに収益を稼ぐようなSaaSモデルでは解約が多ければ、どれだけ受注しても売上は伸びていきません。

全社的なMRRを見ていくのはもちろんですが、分析をしっかり行えば、チーム別のMRR、担当別・サービス別のMRRもすぐに算出ができます。

オンボーディングやユーザー活用策の強化など、分析をもとにして、的を絞った施策の実行が重要になります。

昨日書いた組織体制の変更も、今期は「カスタマーサクセス」の観点から実行しています。

MRR重視の経営とはまさにカスタマーサクセスの実行であり、お客様の成功、そして満足を追求していくことにつながります。

チームを超えた全社的観点でもカスタマーサクセスを重視できるよう、指数としてはMRRを重視した経営を行ってまいります。

インターゾーンは比較的頻繁に組織が変わります。事業がうまくいかなくなると組織をいじるという悪弊を持っている会社もありますが、インターゾーンの場合はもう少し先取りをした思いを持って組織変更しています。

流れとしては以下のようなイメージです。

①マーケットの変化を感じ取る

②ビジネスモデルを変革させる必要性を感じる

③組織体制の変更を検討する

という３ステップのイメージですね。

マーケットの変化が早いからこそ組織体制も素早く変える必要があります。VUCAの時代、素早く変化に対応できるかが、生き残り、成長していく組織であるかの分かれ道になります。

もちろん組織が変わるということは属しているメンバーも変化を求められるので大変です。しかしインターゾーンのメンバーはこのことには比較的慣れています。去年と全く同じ・・・ということはあまりないな~とみんな思っているくらいです。

こういう認識でメンバーがいてくれることは強いと考えています。人間は習慣の生き物なので、長い間同じことをやっていればそのほうが楽に感じます。

インターゾーンではそんなことはありません。

大変ではありますが、その分新しい考え方や最新のビジネスモデルに応じた働き方をすることができまる。それを楽しめる人材こそがインターゾーンで活躍できる人材とも言えます。

私たちの関わる自動車業界は今、急速な勢いで変化をしています。

自動車に乗る人口の減少。それに伴う保有台数の減少。将来のEV化に向けて産業構造が根本的に変わる可能性。。。

我々のお客様は最終消費者にサービスを提供している企業です。よって、インターゾーンは、これらの環境変化に応じて、どうクライアントが動いていこうとしているのか？を敏感に察知する必要があります。

マーケットが変化するのであれば、これまでの事業戦略ですらゼロベースで考え直さなければなりません。自社を変化させることは大変な労力を伴います。よって「今、感じている変化は実は大きくないのではないか？」と変化を過小評価しがちになります。

変化をしっかり捉え、自社のあり方を変えていくことは経営者にとっても勇気のいることです。今までと言っていたことが変わるわけですから。しかしそのことを明確に、そして誠実に伝える必要があります。

ちなみにこのマーケットが変化していることは社内業務のあらゆるところで「現象」となって現れます。それは業務の滞留などという「現象」です。単にこのことが社内業務の問題ととらえず、マーケットが変化しているから問題が発生しているという見方が重要です。

そうすると、今まで見えなかった世界が一気に見てるようになります。

今後も大胆に変化していくインターゾーンでありたいと考えています。

先日、ある事業のリーダーに「このままだと、この事業には投資しなくなるよ」という話をしました。

ここ最近売上が減少しているのですが、リーダーがコスト調整で帳尻を合わせようとしていたからです。

その事業は今後もまだ成長の可能性があると私自身は考えていました。ただし現状の延長線上には答えはないとも思っていました。

しかしリーダー自身がイノベーションを起こさず、縮小均衡を目指すのであれば、もはやその事業に投資する意味はなくなります。

会社でいくつかの事業を行っている場合、「お金」に限らず「人材」といったリソースをどこに投資するべきか？判断しなければならない機会があります。

特に「人材」については限られているので、ここで言う「投資をどこにするか？」という意味には「人材の配置転換」も含まれます。

さすがにリーダーもそこまで言われるものとは考えていなかったでしょう。しかし経営する立場から言うと、至極まっとうなことなんです。

なぜなら投資をする優先順位は「儲かっているか？」ではなく「伸びるか？」という判断基準だからです。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントで言うところの、「花形」や「問題児」に対して投資をするということです。

（今回はこちらから図をお借りしました）

今まで投資をしてきた事業が、これ以上成長を見込めない場合、投資を減らして「金のなる木」として収益貢献してもらう必要があります。

今、この事業がどこにいるのか？

事業責任者はそれを読み間違えてはいけません。

この話をしたあと、リーダーもギアが入れ替わったようです。

「これから成長をしていくんだ！」

という意志を持って前に進むことで、事業展開の可能性は広がります。

またその意志が全社に伝わることでアイデアも社内から豊富に出てきます。

これからの事業展開が楽しみになってきた瞬間でした。