経営者という立場上、よく保険を勧められます。銀行もそうだし、外資系保険会社に転職した知人からも数多く。。。

私の場合、20年以上前にサラリーマンを辞めた瞬間から基本的に保険をほとんどかけていません。

これは個人も法人も同様です。

法人については、一番はリスクに備えて内部留保を厚くしていることがあります。リスクに対しては保険でなく、手元キャッシュで対応できるということです。また同族経営をする訳ではないので、事業承継のための保険活用もありません。もちろん節税もしていないので、ここも活用する場面がない。

個人について。何度か書いていますが、9月に1ヶ月入院しました。インターゾーンが加入している東京都情報サービス産業健康保険組合（TJK）では、高額医療費の支給に加えて、付加金というものがあり、基本的には月２万円以上の医療費はかかりません。もちろん個室代は別ですが、それは会社の内部留保と一緒で貯金から払えばいいんです。

健康保険という最強の保険が充実している社会において、生命保険（医療保険）の果たす役割はあまり大きいと思っていません。

保険はあくまでも、「可能性の極めて低いが、起きた場合には極めて大きなリスクがある」ものに「掛け捨て」でかけるものであるという認識です。

保険と貯蓄・投資は別で考える。

ということで、私個人もインターゾーンも保険営業の対象にはならないということを保険営業関連の皆様、ご承知おきください。

私たちの関わる自動車業界は今、急速な勢いで変化をしています。

自動車に乗る人口の減少。それに伴う保有台数の減少。将来のEV化に向けて産業構造が根本的に変わる可能性。。。

我々のお客様は最終消費者にサービスを提供している企業です。よって、インターゾーンは、これらの環境変化に応じて、どうクライアントが動いていこうとしているのか？を敏感に察知する必要があります。

マーケットが変化するのであれば、これまでの事業戦略ですらゼロベースで考え直さなければなりません。自社を変化させることは大変な労力を伴います。よって「今、感じている変化は実は大きくないのではないか？」と変化を過小評価しがちになります。

変化をしっかり捉え、自社のあり方を変えていくことは経営者にとっても勇気のいることです。今までと言っていたことが変わるわけですから。しかしそのことを明確に、そして誠実に伝える必要があります。

ちなみにこのマーケットが変化していることは社内業務のあらゆるところで「現象」となって現れます。それは業務の滞留などという「現象」です。単にこのことが社内業務の問題ととらえず、マーケットが変化しているから問題が発生しているという見方が重要です。

そうすると、今まで見えなかった世界が一気に見てるようになります。

今後も大胆に変化していくインターゾーンでありたいと考えています。

インターゾーンは信用調査会社にはすべての情報を振るオープンに提供しています。もちろん決算書も。

昔はそんなことをして何の得になるのか？と思っていましたが、今ではそうではありません。

調査会社にすべての情報を出せば、例えば競合する企業がいつでもお金を払えば閲覧することができます。しかしそれに何の問題があるのでしょうか？

よく考えてみれば、上場企業は常にすべての情報をフルオープンにしています。そしてそれらの企業にも当然競合はいるはずです。

上場企業に求められるのはステークホルダーに対する透明性です。

この点に関しては非上場であるから何もしなくて良いという考えはありません。

我々にも当然ステークホルダーがいて、その方々から信頼されることは重要な経営テーマです。そして、そのためにも透明性を高めておくことが重要だと思っています。透明性を高めれば自ずとガバナンスは効いてきます。

インターゾーンという会社の大株主は私自身ですが、一方で鏡山のプライベートカンパニーだと思ったことは一度もありません。社会の公器たる存在であり続けたいと思っています。

よって、社内にも財務情報を含めたあらゆる情報をできる限りオープンにしています。

社会に価値ある会社として、今後もより透明性を高め続けられる会社であるよう心掛けてまいります。

先日、ある事業のリーダーに「このままだと、この事業には投資しなくなるよ」という話をしました。

ここ最近売上が減少しているのですが、リーダーがコスト調整で帳尻を合わせようとしていたからです。

その事業は今後もまだ成長の可能性があると私自身は考えていました。ただし現状の延長線上には答えはないとも思っていました。

しかしリーダー自身がイノベーションを起こさず、縮小均衡を目指すのであれば、もはやその事業に投資する意味はなくなります。

会社でいくつかの事業を行っている場合、「お金」に限らず「人材」といったリソースをどこに投資するべきか？判断しなければならない機会があります。

特に「人材」については限られているので、ここで言う「投資をどこにするか？」という意味には「人材の配置転換」も含まれます。

さすがにリーダーもそこまで言われるものとは考えていなかったでしょう。しかし経営する立場から言うと、至極まっとうなことなんです。

なぜなら投資をする優先順位は「儲かっているか？」ではなく「伸びるか？」という判断基準だからです。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントで言うところの、「花形」や「問題児」に対して投資をするということです。

（今回はこちらから図をお借りしました）

今まで投資をしてきた事業が、これ以上成長を見込めない場合、投資を減らして「金のなる木」として収益貢献してもらう必要があります。

今、この事業がどこにいるのか？

事業責任者はそれを読み間違えてはいけません。

この話をしたあと、リーダーもギアが入れ替わったようです。

「これから成長をしていくんだ！」

という意志を持って前に進むことで、事業展開の可能性は広がります。

またその意志が全社に伝わることでアイデアも社内から豊富に出てきます。

これからの事業展開が楽しみになってきた瞬間でした。

先日、古くから付き合いのある社長から電話があり、軽～い感じでクレームをいただきました。

『このところインターゾーンさんの担当から“提案”をいただいていない』と。

「提案」というとセールスにしてもカスタマーサクセスにしても、なんだかサービスを売るための営業行為に思えます。しかし本来の「提案」はそんな単純なものではありません。

私が以前、社内で営業に直接絡んでいるときによく伝えていましたが

『提案こそがお客様の課題発見のスタートになる』

ということです。

どんな会社でも課題のない会社などありません。

そして、誰もが必要とすることは商品・サービスそのものではなく、課題の解決なのです。

ということは、お客様の抱えている課題を理解せずして、商品・サービスを売ってはいけないのです。

ではなぜ「提案」が課題発見のスタートなのでしょうか？

相当レベルの営業マンでない限り、いきなりお客様の抱えている課題を聞き出すことなどできません。

一般の人は「提案」をすることによって、お客様が「それは必要ないね」という話をしていただく機会ができます。中には「そういうことじゃなくて、今困っているのは・・・」という話にまで発展することができるものです。

そして、重要なポイントとして、あらゆる課題解決を必ずしもインターゾーンがやる必要はないということです。出てきた課題はあくまでも「点」でしかありません。何度かその「点」である課題を聞いていくうちに「線」としてつながっていく。

そしてその中にはインターゾーンが役立つ解決策を提示できる可能性があるのです。

今の時代、提案といっても必ずしも１対１でやる必要はありません。ウェビナーや動画であっても、ある課題設定をした提案をすることは可能です。

いずれにしてもお客様に直接リーチをして提案をする。そしてそれを起点としてお客様と一緒になって課題を発見し、解決すべきテーマを明確にする。

これができるようになればお客様から信頼される人物になることができます。

再度言いますが、課題のない会社など世の中に存在しません。それを自分の商品・サービスだけで解決しようとすると話は進まなくなります。

そういう点で自身の視野をより広くしていく勉強を常に行っていくことが重要だということになりますね。

今回はインターゾーン社内向けのお話になってしまいました。