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創立記念日

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昨日、9月14日はインターゾーンの16回目の創立記念日でした。

 

いつも総会が8月末にあるので、特段のイベントを行うことはありません。

 

インターゾーンの理念手帳には「200年継続できる企業をつくっていく」と書いてあります。

 

会社を立ち上げて以来、企業としての継続性を重視してきました。

継続していくということは「守り」では実現しません。

 

不断の努力によって、会社を変えていってこそ、環境変化が激しい今の社会において継続ができるのだと考えています。

 

そういう意味では「企業の永続性」とは守りではなく「攻め」の企業文化があるかにかかっていると思います。

 

ベンチャー企業であるからこそ、環境が激変してもそれに適応できる柔軟さを持っている。そんな企業文化をつくりあげていきます。

 

200分の16。まだ10%にも達していません。

20周年を向かえるときに、200年企業に向けて今よりも自信を持てるような会社をつくりあげていきます。

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時代と調和する事業を行う

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ここ最近、大切にしている感覚は『時代と調和する事業を行う』ということです。

 

長く事業を行っていると、時代にそぐわなくなってしまうサービスも出てきます。それでも会社としては「前年割れ」は許されないため、販売を強化しろ!という号令が出ることがあります。売れないものを強引に売ろうとすることほど大変なことはないし、消費者にとっても迷惑なことはありません。これは「時代と逆行する」ことだと思います。

 

しかし事業の撤退ほど難しい仕事はありません。時代にそぐわなくなっていることを認めたくないという気持ちも、撤退を阻害する要因です。事業をやっていると、独りよがりになってしまうことは多くあるものです。

 

一方で伸びていく事業というのは時代のニーズに合っていると言い換えることができます。ちなみに時代のニーズというのは「流行」ではありません。流行に乗ることと、時代に調和することは異なるものです。それどころか正反対のことと言えます。

 

流行はすぐに廃れてしまいます。

時代と調和していれば長続きするものです。

 

インターゾーンは今「マーケティングBPO」という考え方を提唱しています。 これは現場の人手不足を解消する考え方です。

 

これからの日本社会で労働力が減少することは誰も止められないことであり、販売現場において、単に「売れる方法」よりも、「今より働き手が少なくなっても売り続けることができる方法」のほうが重視されるようになります。労働力不足はAIやロボットだけが対応すべき問題ではありません。インターゾーンのサービスのように「IT×BPO」によって、販売現場に活力を与えるようなサービスは必ず時代に沿ったものになっていくと信じています。

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見えてくるまで考え抜く

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3月からインターゾーンは第3四半期に入ります。

第16期も半分を折り返しました。

 

明日はキックオフとなる経営会議です。

 

3ヶ月に一度四半期計画を組んでいくのですが、この四半期の計画に対するテーマは

『見えてくるまで考え抜く』

です。

 

これは稲盛和夫氏の言葉です。

 

計画を立てる場合、目標となる数値計画やその活動具体策、スケジュール、役割などを決めていきますが、実際に動き出すと大幅に狂ってしまうことがあります。

 

これはなぜか?

計画段階の「考え抜き度」が甘いからです。

 

計画を立てた段階で、高い目標となっていても、どうすれば達成できるのかというイメージが鮮明に浮かんでいるか?が重要です。

稲盛氏によれば「カラーでくっきり鮮明に見える」と表現されています。

 

何度も何度も上手くいくのか頭の中でシミュレーションし、考え尽くしてもダメであれば最初に戻ってやりなおす。

このくらいしんどい思いをして作り上げた計画ならば、メンバーに語る時に自信の度合いが違います。

 

ここまで考え抜いた計画であれば、達成の見込は大幅に高まります。

今後のインターゾーンの計画は常にこのことを基本に動いていきます。

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規模拡大に伴う収益性の低下について

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先日の続きを書きます。

②規模拡大に伴う収益性の低下

についです。

 

よく企業活動では『規模の経済』という言葉が使われます。

学生時代に習った人は覚えているかもしれませんね。

 

辞書で「規模の経済」を調べると

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生産量の増加に伴って、平均費用が低下し、収益性が向上すること。スケールメリット。
設備投資や研究開発に莫大な固定費用がかかる産業では、生産規模を拡大するほど、単位あたりの生産コストが低下する。このように規模の経済性が強く働く産業は、「費用逓減産業」と呼ばれる。巨額の初期投資が必要なため、新規参入が困難で、自然独占が生じやすいとされる。

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となっています。

 

通常、会社の規模が大きくなると、固定費が下がるために収益性が高まると考えてしまいます。

しかしながら我々規模の会社(ビジネスモデル)ではこの規模の経済が働くことはほとんどなく、実際には逆の現象が発生します。

 

昔は収益性が高かったのに、会社が大きくなるにつれ利益率が下がってしまうということです。

 

順調に会社が成長していくときに発生することとして

●クライアント数が増加する

●社員数が増加する

ということがあります。

 

例えば、売上が2倍になったときには

●クライアント数が2倍

●社員数も2倍

というような状況です。

 

この場合、どのようなことが起きるかというと、マネジメントが煩雑になり、コストが一気に高くなるということです。

『クライアント数 × 社員数 = マネジメントの煩雑さ』

という定義を最近しており、上記の場合だと売上が2倍になったときにはマネジメントコストが4倍になるということが発生し、収益性が低下するというものです。

 

ここを脱していくために「仕組みづくり」があります。

今まで人に頼っていたことを「仕組み」に変えて、人が倍になったらアウトプットが4倍になるような仕掛けをしていくことが必要です。

 

インターゾーンはまさにこの仕組みづくりの真っ最中です。

今のインターゾーンは「仕組みづくりが楽しい!」と思える人が楽しく働ける職場だと思っています。

 

 

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会社をスケールさせるために必要なこと

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久々にブログを更新します。

年明けから2ヶ月ほどは今後の会社経営のかじ取りをどのように行っていくか?考える機会の多い時間となりました。

 

我々のようなベンチャー企業が成長していく段階で必ずぶち当たる「壁」があります。

①顧客数の増加によるサービス品質の低下

②規模拡大に伴う収益性の低下

③社員数の増加によるマネジメント不全

こういったところです。

 

この3つは全て関連性はあるのですが、一旦バラバラにして、具体的にどのような現象が起きるのか見てみましょう。

 

①顧客数の増加によるサービス品質の低下

・クライアントから「昔はよく●●さんが来てくれたけど、最近全く来てくれないね」と言われる。

・クライアントが増え、社内担当を増やした結果、経験値の少ない担当者に対してクライアントからダメだしをされ解約をされる。

 

②規模拡大に伴う収益性の低下

・10人でやっていた時には経常利益率が15%あったのに、50人になったら5%に下がってしまった。

・売上の伸びにともない、人員を増やしていったら、マネジメントする人も必要になり、粗利の増加以上に経費が増える結果となった。

 

③社員数の増加によるマネジメント不全

・社員が10人のときには目に見える範囲で全員が仕事をしていたため、抜け漏れがなかったが、人数が増えた途端に情報がスムーズに行き渡らなくなってしまった。

・従来の担当者数では業務が忙しくなったため、新たに社員を採用をしたが、教育や会議が増えた結果、全く仕事が楽にならない。

 

このような現象は経営者仲間の間でも“あるある”のこととして共有されています。

おそらくどんな経営者でも「頭では分かっていて」「対処法も考えている」けど、結果としては必ずこの壁にぶつかってしまいます。

 

インターゾーンも急成長をした結果として全てではないにしても、様々な場面でこれに近い現象に出くわします。

 

小さな会社が理解しておかなければならないこととして、会社経営において大きくなれば収益が増加するという「規模の経済」が働くことはほとんどありません。

そうだとすると、会社を大きく成長させたい!と思っている我々はどうすればいいのでしょうか?

 

①顧客数の増加によるサービス品質の低下について。

 

ここで考えなければならないのは「会社のステージによって商品のあり方、サービス提供のやり方などを根本的に見直す必要がある」ということです。

ベンチャーが急成長するのは市場のニーズがあるからです。

つまり提供しているサービスの「商品力がある」ということになります。

 

しかしここで社員が誤解をしてしまうこととして、往々にして実は「本当の商品力ではない」ということです。

 

どういうことでしょう?

 

ある商品を法人向けに販売する場合、優秀な営業マンがコンサルティングをしながら販売しているとします。

その営業マンが優秀であるため、商品はバンバン売れていきます。

会社は「商品力がある」と勘違いします。

 

そして売上が伸びていくため、新しい営業マンを採用するのですが、新しい人が売れるようになるまで半年以上かかってしまったりします。

これでは当然収益があがりません。

 

また既存顧客も優秀な営業マンであれば満足していたのですが、新人が担当になった瞬間に価値を感じてもらえなくなるという結果になります。

 

優秀な営業マンがいる場合に陥りがちなこととして、「コンサルティングが必要な難しい商品になってしまっている」ということが規模拡大を妨げる要因となるのです。

もし会社の規模を大きくしたいと思ったら、商品そのものを見直さなければなりません。

このまま拡大すると、どこかで品質の低下を招く結果となります。

 

ここまで書いてきてかなりの長文になったので、②③については次回以降に解説するようにします。

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仕事納め

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本日をもちまして、インターゾーンは仕事納めです。

関係者の皆様には1年間大変お世話になりました。

 

今年はインターゾーンの組織全体が急成長した1年でした。

社員数も一気に増加、コールセンターの急拡大でアルバイトも急増しました。

 

中途採用では本当に素晴らしい人材が集ってくれたことに感謝しています!

30代メンバーが増え、インターゾーンに“安定感”が出てきたことを実感しています。

 

しかし一方で、いわゆる「成長痛」をトコトン味わった(現在進行形ですが)1年でもありました。

・人材を採用した後の教育がきっちり機能していない

・アルバイトが急増したために、管理が後手にまわる

などのマネジメント不全が起こったわけです。

 

『リーダーが目標設定をしたが、結局自分が何をすればいいのか分からない』

という声が聞こえてきたりもしました。

 

これは会社の成長に対して、事業部やチームを統括するリーダーの育成が追いついていないということでもあります。

 

今年は年初から急激に人が増えていくことは分かっていたので、リーダー育成を私自身の最大のミッションとしてこの1年間は取り組んできました。

それでも、リーダーは一日でできあがるものではありません。

 

マネジメントには経験が必要です。

部下からの突き上げがあったり、思うように目標達成ができなかったり。。。そんな苦悩を乗り越えてこそ、真のリーダーができていくのだと思っています。

 

1年前と比較すると、リーダー層の意識は大きく変わりました。

特に次長の3人(水野、坂井、木村)は本当に成長したと思います。

彼ら自身も1年前の自分と比べて大きく成長したことを実感していると思います。

 

今、インターゾーンのリーダー層は本当に素晴らしい経験をしています。

この経験を活かし来年は更に大きな飛躍を遂げてほしいと思います。

 

また若手メンバーの成長も著しいものがありました。

2年目の武井、山洞の2人は完全に会社の中心になりました。

彼らがいなければ、会社の今後の成長はないというところまできました。

 

新卒社員の成長は本当にうれしいものです。

この2人は1年間、本当に大変な思いをしながら仕事をしてきたと思います。

それだけに誰もが認める人材になることができました。

 

来年は今年の新卒社員である竹内、松尾の成長が実感できることを楽しみにしています!

また中途入社組も2年目を迎えるので、彼らが一気に頭角をあらわし会社を引っ張っていってくれると思います。

 

私自身は先日の盛和塾例会で稲盛塾長の言葉を聞いて、年末年始で考えることが山のように出てきました。

毎年のことながら、『来年は勝負の1年』になります。

クライアントの皆様のハッピーのため、インターゾーンメンバーのハッピーのため、自分自身に負けないように全力で頑張ります。

ますます社会への価値提供ができるような会社に育ててまいります。

 

来年もまたよろしくお願いいたします。

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事業そのものが地域創生

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今、政府が推進する「地方創生」。

 

総務省が出している長期ビジョンを見ると、

・東京一極集中の是正

・成長力の確保

・地方における安定した雇用を確保する

・地方への新しい人の流れをつくる

・若い世代の結婚・出産・子育ての希望をかなえる

といった言葉が並んでいます。

 

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これを見て、『これってインターゾーンの事業そのものではないか!』と感じています。

 

順番に見てみましょう。

 

①東京一極集中の是正

高崎に本社があるインターゾーン。事業を急成長させて、群馬県や高崎市の税収にも大きく貢献しています。今後長野などの地方都市へのコールセンターの展開も検討中。東京に集約するつもりは全くありません。

 

②成長力の確保

毎年140%程度の事業成長率を確保。「付加価値の創出」こそが我々の事業の命題です。だからこそどんな環境にあっても成長力を確保できるのです。

 

③地方における安定した雇用を確保する

現時点でコールセンターを含めて70名近い雇用を生み出しています。アルバイトからの正社員化もどんどん促進していきます。

 

④地方への新しい人の流れをつくる

ここ最近中途採用を決定した7名のうちなんと5名が東京で仕事をしていた人です。完全に地方への新しい人の流れをつくっています。これからもどんどん東京で勤務している人を吸収していきます。

 

⑤若い世代の結婚・出産・子育ての希望をかなえる

ハピつくをはじめ、ここには特に力を入れています。コールセンターでも子育てをしているママさんを短時間正社員化したり、また結婚した女性が旦那さんの都合で遠隔地にあっても、在宅勤務を推進したり、産休・育休はもちろん、確実に仕事に戻ってきてもらうような準備も整えています。まだまだ足りないところはありますが、群馬で最も働きたい会社を目指して活動推進中です。

 

といった具合に、政府の目指す地方創生をインターゾーンは役所の助けもなく、自分たちで実行しています。

 

ここ最近、インターゾーンがつくりあげていく価値のひとつに地方創生や女性活用が加わってきました。

事業で生み出す価値は事業そのものと、会社で働く人に向けての価値も大きく存在するのだと痛感しています。

さらに大きな使命を感じて事業をつくりあげていくつもりです!

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判断をする力

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売上の伸び、サービスの多様化、社員数の増加・・・これらに伴って、数年前と比べると「判断」をする機会が圧倒的に多くなっています。

実務で手を動かす機会は大幅に減りましたが、右に行くべきか?左に行くべきか?の判断を日々送っています。

 

複数の事業をしていれば、どこに資源を投入するかは重要なジャッジメントになります。

お金の投入はもちろんですが、社員の採用、配置など全てが判断になります。

数年前に比べて判断の回数も金額も重要度も上がっています。

一歩間違えてしまえば会社を危機に陥れかねません。

 

ここで気を付けなければならないことは判断をする際に金額の大きさによらず、常に真剣に判断をしているか?ということです。

ともすると、金額が小さいからどちらでもいいや!となりがちですが、小さなことに真剣に向き合わなければ、実は大きな判断を誤ることにもつながるものです。

とはいえ、本当に自分が全力でできているかというとまだまだ反省すべきところが多いところ。

 

これから益々会社を成長させていくためには、自分の判断力をさらに磨いていかなければならないと思っています。

そのためにも日々の小さな判断も真剣に取り組んでいかねば!と思っているところです。

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ハピつく

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今月から立ち上げた社内プロジェクト 『ハピつく』

 

正式名称  ハッピーに働き続ける会社をつくる委員会

 

インターゾーンはベンチャーながら女性が多い職場です。

結婚、出産といったライフステージの変化が仕事に影響する女性が長く働き続けられるように

どんな会社の仕組みや文化を作っていけばいいのかを考えるプロジェクトを発足しました。

 

メンバー

村山:産休、育休をとって復帰した1号社員。現在オペレーションチームのリーダー

打木:結婚して茨城で在宅勤務中。マーケチームのリーダー

金田:これから結婚して埼玉と群馬で半々の勤務をする予定

もちろん私も参加します。

 

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大企業のような豊富な資金力があるわけではないので、様々な課題があってもすぐに100%をかなえることはできません。

それでもこれからの時代に家庭を持つ女性が活き活き働ける会社をつくらなければ未来はないということだけは確信している以上、彼女たちと一緒になって一歩ずつ仕組みや文化をつくっていく予定です。

この「ハピつく」は毎月1回、会社の公式プロジェクトとして進めていきます!

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社外知見の活用

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車検の受注プロセスや整備工場の入庫状況を管理する新しいシステム(gNOTE)が動き出しました。

 

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新しくロゴも作りましたが、活用したのは ランサーズ

クラウドソーシング真っ盛りなのでロゴデザインなどを頼むのは本当に簡単です。

 

クラウドワークスやランサーズなどはネット社会の賜物ですが、これからの社会においてはネットに関わらず人が持っている知見をいかに活用するか?が会社経営をする上でも重要になると思っています。

 

『社外知見を上手く活かした会社は効率よく伸びていく』

小さな会社であればあるほど、全て自分たちで行うことをやらないほうがいいでしょう。